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集團新聞

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緊抓主線從嚴管理,打造龍成員工“金飯碗”
時間:2020-11-28   來源: 龍成集團

當前社會有一個很普遍的大學生就業選擇問題,就是政府機關事業單位招聘,總會出現成百上千人競爭一個崗位的現象,雖然民營企業工資待遇明明更有吸引力,但在就業市場上卻總是反響平平。區別就在于,到公職單位端的是“鐵飯碗”,穩定牢靠,到民營企業端的是“泥飯碗”,因為企業依托于市場生存,而市場形勢又復雜多變,那么企業面臨的風險必然多,員工失業的風險相對大,利避害是人的本能,我們理應尊重,畢竟沒有哪個企業敢說自己會永遠基業長青。

龍成已經走過三十幾年風風雨雨,我們也有從企業起步時就加入的員工,現在已安然退休,過著頤養天年的生活,這足以證明,通過大家的努力奮斗,龍成的飯碗”也能端得穩當,并且在可預期的將來,我們有望讓員工端上“鐵飯碗”,甚至是“金飯碗”。想讓員工端上、端穩、端牢“金飯碗”,就必須通過緊抓六條主線、建設六大能力夯實管理基礎,通過貫徹“嚴管厚愛”、堅持嚴字當頭來落實全面從嚴治企。

先回答為什么要夯實管理基礎?

當前企業界有很多關于企業核心競爭力的說法,董明珠說制度是企業的核心競爭力,任正非說把人才管好是企業的核心競爭力。無論是強調制度管理,還是強調人才管理,同屬管理命題,都在強調管理的重要性。“同行不同利”、“頭部效應”,皆能看出企業經營管理差異對經營成果的巨大影響,也足以說明管理的重要性,因此唯有企業管好,才核心競爭力。這一點在龍成的發展史上也有跡可循,總結龍成投資失敗的教訓,莫過于成立重工進入鋼結構行業,如今重工舉步維艱,與之同時起步的富煌、鴻路卻已上市,市場效益可觀,通過對比可知,我們的戰略沒錯,但管理確實存在嚴重問題,若按目前的管理水平,哪怕選擇重新來過,可能仍是失敗之局。

特別是今天監察委對陳秀374萬特大腐敗案件的通報,可謂正了紀律之嚴明,樹了制度之權威,更是對我們管理基礎薄弱這一致命問題的鮮血淋漓展現。本次連同陳秀在內共處理25人,除去陳秀本人,還有24個人把關,這也意味著公司為此設置了24道防線,卻層層失守。如果我們的標準化在操作上嚴格規范,指標化貫穿了整個生產經營體系,信息化流程設計嚴密,巡察考核聚焦苗頭性事件發現陳秀嗜賭問題,財務關注到了異常賬目并及時預警,印章辦發現陳秀私刻印章時選擇立即報案,主管一把手能做到對下屬“嚴管厚愛”,何以至此?無獨有偶,漢冶成品庫仍然在犯著,打個電話就將鋼板發出去的事故,并且通報處罰蜻蜓點水,不疼不癢。

這些教訓、案件,無不警示著我們現在手里的“泥飯碗”不好端,而要想把“泥飯碗”打造成“鐵飯碗”一樣穩固牢靠,更是不易。因為管理基礎還很薄弱,為了化解這個風險,我們從標準化、指標化、信息化、以財務為中心、巡察考核這條主線,連續開展了多年的夯實工作,雖有進步但不穩定,上上下下,反復波動,去年增加了第六條主線,即是以中大咨詢主導的人力資源改革,雖見效慢,但這是強根固本之策。這些現狀也眼下我們正處于“才步入治療區,還未走向健康區”決定的,現在必須正視起來,將條主線抓牢,“泥飯碗”才能打造成為“鐵飯碗”。

那么如何抓牢這條主線,將“泥飯碗”打造成“鐵飯碗”呢?

第一,消除標準化倦怠。

當前的標準化工作已經進入倦怠期,出現了少數人重視、多數人不重視,少數人有壓力、多數人沒壓力的局面。典型如監管單位的標準化排序,董辦、建設委長期先進,而落后單位多少都有點“輪流坐莊”的情況。推行標準化就是要拿落后者的“帽子”,但到現在一個“帽子”也未拿下來,這也是多數人不重視、沒壓力的根因所在。

前期我安排董辦對煉鐵廠火車頻繁掉道事故進行調研,這個調研報告清晰的揭示了標準化與事故之間的邏輯關系,說明標準化工作存在著嚴重的薄弱環節,展現出標準化工作當前的嚴峻性、嚴肅性,值得大家認真反思。集團標辦要認真研究這個調研報告,拿出系統性、以長治久安為目的的解決方案,讓大家廣泛討論,群策群力,推動標準化工作上水平、上臺階。一定要解決當前少數人重視,多數人不重視,少數人有壓力,多數人沒壓力的問題,從而消除倦怠。

第二,健全指標化管理體系。

11月6日指標化工作推進會的匯報上可看出,指標推行優劣與效益好壞成正比關系,即指標推行好的單位,效益就好,推行不佳的單位,效益就差。例如推行指標化管理成績突出的漢冶,今年在鋼鐵行業形勢不佳的情況下,仍取得了不俗成績,而指標化管理不善的特材、冶材公司,則在效益上進步不大,煤高效更是虧損嚴重。但恰恰指標化落后的單位沒有干部參加會議,足見對指標化工作的不重視。

11月6日的會議可以說是指標化管理工作的盛宴,會議上的文件對各單位指標化推進工作具有指導意義,各單位一定要認真組織學習,要重視指標化工作,落實指標化管理。

一是通過學習對標的方式,向先進企業看齊,將指標掰開揉碎了研究,結合本單位的實際,找出存在的差距,建立指標庫。

二是將指標與人的任免、崗級、薪酬聯系起來,將不承擔指標的崗位優化掉,嚴格遵照“決定什么就聯系什么”的原則,推進指標的層層分解,一個崗位決定什么指標,就聯系什么指標,對工作不起決定作用的指標就不要聯系,尤其不能將組織績效指標當做個人崗位指標。

三是高度關注異常指標,做好“亡羊補牢”。如果煤高效事業部、物流事業部能夠將指標化管理搞好,關注到異常指標,陳秀案在第一時間就能被發現,損失也能最大程度挽回,總額費用中突然出現多筆陳秀侵占的額度,這么多異常的數據出現,也無一個人去過問,承擔指標任務的人員也應受到應有的處罰。因此一定要將異常數據拿出來,每月對異常數據進行一次分析,必須弄明白異常原因,搞清楚是誰承擔的異常指標,及時做好預警處理。

只有將指標庫建立起來,將指標層層分解到崗,與人的任免、崗級、薪酬聯系起來,及時關注到了異常數據波動,及時做好預警處理,才算健全指標化管理體系。朱新文、曹國超、李曉陽、張紅偉要尤為注意,一定要認真學習、抓緊落實,盡快扭轉三個單位的指標化落后局面。

第三,發揮信息化高效、嚴密的監督作用。

現在各行各業工作效率越來越高,各類作弊現象也愈發罕見,信息化線上操作發揮了很大的作用,而我們也要充分發揮信息化對管理提效和嚴密的作用,來防范風險、堵塞漏洞。

主要是設計嚴密的線上工作流程,各類管理動作能實現線上操作的必須全部上線,形成各類數據、票據聯動,再在線上將各類違規動作、超越權限動作、非正常動作、延期行為等,用自動化工具示警,建議用醒目的紅色來標識該類動作,出現這類動作后,違規情況的詳細信息自動在第一時間發至主管領導及相關人員。這是對信息化工作最基本的要求。

這里再次強調,信息化主要是憑借線上操作來防范風險,對于不能上線操作的業務必須讓領導發揮監管之責。凡是線上不能示警的,高管層必須介入,決不能當甩手掌柜,越是責權下行,高管層的監督動作就越要頻繁而嚴密。

雖然之前講過不少信息化工作的要求,但從信息化專業角度看,研究的仍舊不夠透徹、深入。要想讓信息化工作發揮更大的作用,必須有更深入的研究,這也是集團信息化領導小組的應有之責,標辦黃國強、劉書良都是信息化領導小組的成員,要從標準化與信息化相結合的角度,研究如何防范風險、堵塞漏洞、汲取教訓,信息化部的許少普、屠紅選緊緊圍繞標準化、指標化的需求,從技術應用上入手,聯合打造嚴密的信息化工作流程,讓信息化切實起到防范風險、堵塞漏洞,化解企業經營風險的作用。

第四,發揮巡察考核震懾力。

開始提出巡察考核工作,我定的目標高、范圍大,后來看巡察方向不明、考核成效不顯,就將范圍縮小到“抓不正之風,抓早抓小,抓思想,抓苗頭,抓影響全局性、方向性的東西”。但巡察考核到現在仍未破題,理論沒形成,方法不得當,體系未建立,連抓不正之風的熱潮都沒有興起。過去還打擊過干部員工打牌等貪圖玩樂的行為,而現在這種不良習氣在龍成又有抬頭之勢。

現在看僅憑巡察處單打獨斗,也形成不了震懾力。巡察處是牽頭單位,各單位、各級干部才是組織主體。巡察考核就是要通過對人的思想動態、工作作風、行為習慣的考察,找出隊伍中有可能犯錯的人,根據其問題輕重程度,做好防范、調整。這種壓力層層傳導下去,形成了風正氣順的氛圍,才能杜絕歪風邪氣。只有將理論與方法建立起來,形成巡察考核的體系,才能發揮巡察考核的震懾力,讓不正之風的種子毫無生根發芽的可能,讓我們的方向不受其惑、全局不受其亂。

第五,以財務為中心指導工作、管理過程。

歷年的《報告》,我們只提一個中心,就是以財務為中心,可見以財務為中心工作的重要性。因為以財務為中心工作是旗幟更是方向,根本宗旨是明晰方向、重點用力,確保力不用偏、物不用廢。例如推進標準文本優化工作,一方面要刪繁就簡,簡化我們的工作,實現精兵簡政,另一方面又要加強管理,提升管理水平,要處理好這兩者間的辯證關系,就必須保證方向是正確的、旗幟是鮮明的,而這就需要我們以財務為中心的工作方法來指導工作過程、管理過程。若將以財務為中心工作做到位,將核算工作開展到位,財務部門應該可以就龍成現在能實現多少盈利給出指導意見,但財務部門并沒有拿出來,說明以財務為中心還沒有發揮對企業經營實際的指引作用。

以財務為中心工作,就是在堅持問題導向的基礎上進行核算,最終要實現“堅持以財務為中心,分項核算盈利能力強弱、盈利時間長短、盈利數額多少、盈利時機緩急,用盈利來確定大小,來分清輕重,再依據資源調度能力,擇優配置,奮力爭取”的目的??傊?,就是要通過建立財務模型,將每個單位、每個項目的盈利能力、盈利時間、盈利時機專業地核算出來,形成標準化并納入管控,從而實現對經營發展戰略的有效把控。

,堅決遵循中大咨詢主導的人力資源改革意見。

龍成作為一個地處偏僻、封閉、相對落后地區的企業,要想生存下去就必須持開放態度,與市場接軌、與時代同步、與賢者同道、與智者同行。

中大咨詢地處經濟發達、市場化程度較高、企業管理最先進的區域,為上千家企業做過管理咨詢,不僅有客觀、獨立、專業、操守、能力、品牌六個方面的優勢,而且具有專業又豐富的改革經驗,在認識、剖析、解決問題上局限性小,能舉一反三、知一曉十并看透事物本質。中大咨詢在近一年多來的人力資源改革上取得的成績有目共睹,無論是在改革初期中大咨詢拿出的建設性意見,還是復盤時對改革過程中的問題拿出的系統解決方案,各個方面我們都難以望其項背。相較于中大咨詢,我們一沒有人力資源改革的專業團隊,二沒有人力資源改革的豐富經驗,雖然近幾年也在不斷嘗試自我革新、自我突破,但仍舊沒有完備的、系統的、符合規律的人力資源改革經驗,特別是在薪酬改革上踐行的一些理念最終以失敗告終,大家意見很大,嚴重影響了團結。

現在看來,如何通過有效激勵來調動干部員工的工作積極性,是一項技術含量很高的工作,中大咨詢孫老師是人力資源管理方面的專家,是經過十多年行業實踐探索成長起來的,而我們根本沒有這樣的人才,何況我們還有些干部,連改革的文件都沒有看懂。所以在人力資源改革工作上,我們必須信任中大咨詢,這是從員工成長、隊伍建設、利益分配這些基礎工作入手,是固根強本的舉措。比如龍成學院,就是一個系統化的工程,若能建設好并發揮作用,既能使龍成的企業文化得到傳承,也能讓人才隊伍得到不斷成長。這些制度、舉措以及提出的一系列原則和意見,雖然當前不能馬上見效,但蓄力久后自會厚積薄發,需要我們長期堅持,我們暫不能也不必創新,必須堅決執行“先僵化、后優化、再固化”的過程,必須堅決遵循中大咨詢主導的人力資源改革意見。

當前這條主線中,標準化、指標化、信息化已經建設了基本的理論和方法,中大咨詢主導的人力資源改革理論、方法相對成熟,薄弱的是巡察考核、以財務為中心工作,人力委、財務委還需迎頭趕上,與標準化、指標化、信息化比肩,向人力資源改革看齊,從而把條主線抓牢。只有抓牢這條主線,我們才能把“泥飯碗”打造成“鐵飯碗”,龍成的員工才能從端“泥飯碗”,變為端穩固“鐵飯碗”。

那么龍成員工如何才能端上金飯碗呢?

說到這,就不得不說已經端上“金飯碗”的先進鋼企,這也是我們一直孜孜不倦學習對象,因為對方已經達到“低付酬、高素能、高效率、高待遇”的良好局面,噸鋼付酬成本比漢冶低,人均工資卻比漢冶高出2000元,而漢冶的噸鋼成本又比先進鋼企要高。我們的人均工資低,員工積極性也低,對崗位的珍惜程度也沒有先進鋼企高,如果我們的員工工資趕上先進鋼企,實現人均7000元/月,大家的工作積極性和對崗位的珍惜度,就會大幅提高。如同先進鋼企一樣,無論市場形勢如何嚴峻,企業還能持續性保持盈利,才能讓員工端上“金飯碗”。而持續性盈利的實現,依附于六大能力建設,六大能力建設既是我們的目標,又是我們實現持續性盈利的載體。

六大能力建設是我在漢冶公司總結提出,來源于《報告》中的“責權利”三原則,提升于《學習先進鋼企的總結報告》,是前期“四位一體”、降本增效兩項工作的結合體,其目的是希望通過層層加壓的檢查方式,實現對領導干部績效、能力、行為、管理工具落實四個維度的管控,實現優秀民營鋼企和國有鋼企的有機結合,確保漢冶公司能活下來并渡過寒冬,后續隨著工作的不斷深化,已經推廣至各事業部,并且監管單位也開始嘗試對月度工作進行總結。

在各事業部的六大能力建設會上,我反復匡算過,認為集團的年盈利可達到30億,而這正是我們與先進企業的差距所在,如果我們通過抓好條主線將管理基礎夯實,以六大能力建設為目標,提高利潤增長點,不斷縮小差距直至趕超先進企業,才能達到的盈利水平,而這正是我們龍成人的“金飯碗”所在。要讓大家端上“金飯碗”,三個事業部必須重點發力。

一是穩固好特鋼事業部這個利潤增長的發動機。漢冶如果實現自身優勢指標與先進鋼企優勢指標相結合,每月利潤可提升七八千萬,只計算與先進鋼企的絕對差距,即實現對方優勢指標,每月利潤也可提升五千多萬。并且漢冶正在進行一年期收回投資的技術改造,對漢冶降本增效、環保大有裨益。

首先是產量。要想企業效益好,邊際效益非常重要,產量是關鍵所在,而現在漢冶的產量瓶徑主要在軋鋼廠,典型如10月份,煉鋼圓滿完成產量任務,發貨量也有所提升,但軋鋼卻在線占壓嚴重,今年我們每月為此都有一千多萬的成本損失,羅洪濤必須解決軋制節奏慢、效率低的問題。

其次是降本。去年我們原本已經開始自滿,認為降本任務完成了,但到先進鋼企對標學習之后發現,差距比想象中要大的多,隨即又掀起第二輪降成本高潮,到目前也取得了一定成果。下一步我們的管理將由重戰術向重戰略、戰術并重上轉變,由綜合成本對標向分項成本對標轉變,由實現先進行業指標向實現漢冶指標轉變——也即漢冶指標必須比行業指標還要先進,第一階段實現對標可比絕對成本攆平,即在現有基礎上降低160元/噸;第二階段實現對標先進和漢冶先進,也就是“雙先進成本”,即在現有基礎上再降低277元/噸。

然后是品牌。之前也給大家講過,品牌溢價是建立在前五種能力的基礎上,當前漢冶的產品價格與先進鋼企相比,差距很大,主要受制于質量、合同履約、品種研發。質量上我們做到沒有讓客戶放心,合同履約上沒有讓客戶達成所愿,僅這一項就影響噸售價50元。如果我們將表面質量控制好,一次合格率提升起來,合同履約率提升上去,輕松就能實現噸鋼漲價50元,加上品種開發能力增強和品牌獲得認可,整體溢價150元不在話下。

二是強化特冶材事業部的穩定器作用。

特材一是在銅產品領域和成為連鑄機專家的工作上行動太慢,造成利潤增長率不高,二是對關鍵市場不重視,研究粗糙、行動遲緩,至少影響每年1.5億的效益提升。冶材過去發展方向不明確,兜兜轉轉了很多年,今年總算找到了方向。接下來就是通過技術改造、產品工藝革新,來提升產品質量合格率、合同履約率,將噸產品成本在現有基礎上降低200元,最終實現年利潤提升1個億,加之原利潤,可將年利潤1.5作為奮斗目標。也就是說,特冶材事業部通過努力還有3億的利潤提升空間。

三是繼續夯實煤高效管理基礎,為項目建設蓄力。

今年疫情重創了煤高效事業部,當時我們進行過測算,按照當前的管理水平,若再遇到18年、19年的形勢,僅河北煤高效當前的規模,就可實現3億的邊際效益。因此煤高效項目未來可期,這也是我們搶占未來戰略制高點的重要機遇,因此我們必須要有居安思危的戰略眼光,考慮10年甚至20年后企業面臨的情況,必須克服萬難推進煤高效項目,而且必須做到時不我待、只爭朝夕,以應對后工業化、后城市化時代的生存壓力。

其他事業部的盈利空間和商機,今天我們暫且不談,僅這三個事業部,將機遇抓住,將利潤增長上去,就足以讓龍成員工端上“金飯碗”。

我們人人都需要飯碗,人人都尋求端到更好的飯碗,而無論是什么飯碗,端牢才是根本。泥、鐵、金三種飯碗龍成不僅要打造,更要讓員工端牢。這也是本次會議巡察考核、陳秀案通報給我的啟示。

端上“金飯碗”后,怎么才能端牢、端穩?我的答案還是今年的《報告》內容,必須堅持嚴字當頭,全面從嚴治企,對員工唯有嚴管,才是厚愛。

現如今有很多人對集團推行管理工具有怨言,認為動作多、折騰,過去我愛講如何維護員工利益,這幾年也很少講了,不是不想講,而是怕講了又勾起大家的同情心,對從嚴治企業造成沖擊,就違心不再講了。

首先,我們要辯證地看待“嚴字當頭”,明晰“四誅理論”。也就是賞罰過程中,我們既要堅持“嚴”,又要堅持“民主、透明、公平、正義”基礎思想。剛才巡察處通報提到《荀子·富國》的“四誅理論”,是辯證看待“嚴字當頭”的最好注腳,是一盞明燈,指明了方向。

一是不搞“不教而誅”。如果不教育就懲罰,就會處罰繁重而又不能戰勝邪惡的行為。軋鋼廠曾讓一名軋鋼工做檢討,軋鋼工氣沖沖上去,很不情愿地做了檢討,態度很不端正,等他下來一問,這個軋鋼工認為自己沒錯,這就是軋鋼廠搞“不教而誅”造成的。員工在做檢討之前,沒有干部告訴他錯在哪,違反哪些規定,沒有說服教育的動作,處罰就沒有成效,也不會讓員工信服。后來標辦將事實調查清楚,向軋鋼工講明,軋鋼工也接受并認識到自身的錯誤。

二是不搞“教而不誅”。如果只教育而不觸動其利益,犯錯的人就得不到應有的懲罰,錯誤的行為就難以被制止。通俗點說,對錯誤的行為只說服教育,沒有懲罰是沒用的。對這一點,我有深刻的認識,自我18歲創業以來,一路順風順水,當我時時有危機感,意識到沒有失敗的經歷,可能會成為我經營企業的缺陷,就不斷地尋求理論教育,讀吳曉波的《大敗局》,關注企業的失敗案例,以提醒自己不要犯前人之過。直到14-16年,市場經濟形勢急轉直下,遭受了企業命懸一線的懲罰,我才認識到自己的錯誤,于是總結出了“四個三大”,目的是為了防止再犯錯,造成企業損失和經營風險。不搞“教而不誅”,就是要從嚴管理,犯錯不受罰,觸及不了靈魂,就記不住教訓。

三是不搞“誅而不賞”。只懲罰不獎勵,就調動不了人的積極性。我們在項目上犯“誅而不賞”的錯最多,已經成為弊病。比如3#高爐大修,謝治倫帶領的項目團隊表現讓人感動,當時我在多次會上也說了,項目結束后該表揚的要表揚、該肯定的要肯定,但3#高爐投產后,也沒人再為這些搞項目的人請功了,這些人到現在也沒得到應有的肯定和鼓勵,反而處理了很多人。高品質鋼項目也是如此,當時我也在是會上提出來要好好表揚、肯定一批人,最后也是不了了之。搞項目很辛苦,這些誅而不賞的行為,是會讓大家寒心的,并且消磨大家的斗志。針對項目上歷年來的“誅而不賞”,昨天我已經要求建設委,今后每年要組織項目表彰工作會,必須表揚、肯定一批人。

四是不搞“誅賞隨意”。如果懲罰和獎勵沒有規矩、制度、標準來約束,就會敗壞風氣,紊亂干部員工的思想,從而導致干部員工步調無法一致。因此我對監管部門執法的一貫要求是,對任何人的處理一定按制度制定,不能放過一個壞人,但也絕不能冤枉一個好人,冤枉好人會影響員工的歸屬感和向心力,挫傷員工的積極性。

“四誅理論”就是明晰了我們在賞罰過程中的方向,既堅持“嚴字當頭”,又堅持“民主、透明、公平、正義”的思想基礎,必須切實貫徹到底,達到獎要獎的眾服,罰要罰的心服,合理賞罰,避免賞罰不公的目的。

其次,“嚴管就是厚愛”的本質,執行全面從嚴治企,讓員工端穩、端牢飯碗。

陳秀案的處罰力度、處理人數,在龍成可謂空前。被處理的人中,不乏日不能食、夜不能寐者,還有訴求網開一面的,這里面甚至還有我的親戚。我感受到了監察委得罪人承受的巨大壓力,為此請教了中大咨詢孫老師,是否為這個案子的處理召開董事會研究,主要是出于三點考慮,一是希望引起重視,二是詳細了解清楚究竟有沒有被冤枉的人,三是想幫監察委分擔一些壓力,但孫老師告訴我“這個案件只要在制度范圍內,監察委是嚴格按照制度執行的,就是在正常行使執法權,董事會是研究制度規則之外的特殊案例,如果上升到董事會層面討論,就是破壞制度。”

孫老師的話很在理,企業管理有制度可依,就不能開董事會破壞制度的嚴肅性,必須敬畏規則,遵守制度,能法制人治。于是我對監察委在陳秀案上的處理,沒有再過問,但我思考了很多。關于“嚴管就是厚愛”的實證,不僅能在中國的歷史發展中找到典故,在龍成的發展史中,同樣也有經驗、教訓可循。

歷史上的典故,一個是“李廣難封”,另一個是“五十四斬”。眾所周知,李廣是“飛將軍”,智退匈奴,并與士兵同甘共苦,但治軍松散、率性隨意,行軍時沒有嚴格的隊列和陣勢,打仗雖偶有以少勝多的奇功,但更多的是殺敵八百自損一千,至死也未被封侯。與之對應的是程不識,軍列嚴整、行伍分明、營陣有序,有夜間巡邏,且考績嚴格,軍隊雖長期得不到休息,但也不曾遇到危險。在軍隊內部“士卒亦多樂從李廣而苦程不識”,士兵都愿跟隨李廣而不愿跟隨程不識,但在外部匈奴人眼里,李廣的騎兵精銳不可侵犯,而程不識的步兵隊伍更不可侵犯。程不識雖沒有李廣一樣的英勇事跡,可也有“不敗將軍”的威名,最終官至太中大夫,與李廣的含憤自盡形成鮮明對比,這便是兩種治軍方式帶來的結果。“五十四斬”是古代治軍的經驗和大智慧,“多出怨言,怒其主將,不聽約束,更教難制,此謂構軍,犯者斬之”的律例,指明了管理應堅持的方向。

龍成發展史上的可循經驗和教訓,可用兩個時間段來說明,第一個是1988年-2006年,企業從創辦到發展皆未出現大的失誤;那時雖然管理理論不多,但所有人能從行為上處處堅持“嚴字當頭”的理念,一個錢掰成兩個花,緊守著“用較少的錢辦較多較大事”的經營鐵律。第二個是2009-2014年,犯了三大錯誤,造成了三大損失,主要是我的錯誤,我將精力、財力等資源,放在了煤高效技術攻關上,沒有識到嚴管的重要性,管理上嚴重失之于寬松軟,致使在惡劣的市場形勢下,企業進入了“病危區”。

這些典故、經驗教訓,皆說明將企業管好才是企業核心競爭力,對員工只有嚴管才是厚愛。企業管理如同治軍,唯有嚴管,才能鞭策員工知難而進、持之以恒,才能砥礪員工只爭朝夕、力爭上游,從而建功立業。李廣悲劇命運的根源在于松散治軍,程不識的嚴謹治軍使其生平未嘗過敗績,“五十四斬”的嚴苛也是如此。如同當前利用高壓政策推行的標準化,雖無精銳騎兵,但依靠嚴格的制度準則,十年如一日,天天練兵,不斷規范動作標準,員工才不會被違規所累,企業才不會倒閉,飯碗也不至于弄丟,這也是“嚴管厚愛”的本質所在,而企業抗擊市場形勢的能力也將大大提升,也能保證企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

最后,我就后續工作安排再提幾條具體要求:

一是各單位一定要認真組織學習監察委的86期通報,特別是敏感、承擔把關職責及監管崗位,要寫出學習心得,時刻提醒自己不能出錯,龍成不能再出第二個陳秀,也幸虧龍成敦厚之人多,若多出幾個陳秀,足以將企業掏空。這次處理,辭退這么多員工,我是打心里不愿意,因為這是要拿人飯碗的,因此一定要告誡員工,人要吃飯,要吃好飯,不能走歪門邪道,不能松懈監管,讓壞人鉆了空子,致使自己丟了飯碗,只有這樣,才將飯碗端穩、端牢。

二是各級干部一定要吸取學來的教訓,我們在管理上強調“下行責權、加強監督、服務一線”,也強調領導者不操作,操作者管理,領導者抓監督。領導必須要抓好監督,越是下行責權,就越要加強監督。對此我提出過感情上用人不疑,制度上用人必疑,也就是說在制度制定時,必須將每個人都想象為違規之人,只有這樣管理才能不會有漏洞,員工也會少違規。

三是將嚴管落實到監管領域。當前如果說生產單位的管理薄弱,監管、經營單位的管理就更薄弱,今年我多次提出要將三網六化、四不放過落實在監管領域,但遲遲未落地。而陳秀案的教訓告訴我們,必須將監管領域納入三網六化、四不放過管控范圍。我們對事故四大類劃分——質量事故、生產事故、設備事故、管理事故,但在管理事故的防范上從未落實過三網六化、四不放過,因此集團標辦一定要組織各單位學習我在2010年關于三網六化的講話,將三網六化、四不放過推行到管理領域。

說到這兩點,不得不再提陳秀私刻公章的通報未發揮作用的問題。從管理角度講,私刻公章屬于重大管理事故,印章辦應從如何杜絕各級人員私刻公章的問題上拿出健全的制度才對,但處理通報中的防范措施制定的完全不能防止違規的再次發生。從法律角度講,私刻公章屬于違法行為,是要處以三年以下有期徒刑、拘役、管制或者剝奪政治權利,并處罰金的,發現這種行為的第一時間就應讓司法機關介入處理,結果不了了之。這就是管理事故,卻沒有做到四不放過帶來的惡劣影響。

印章辦一定要吸取教訓,要一手重拳打擊、一手檢查防范:一是印章專員與管理員要有鑒別真假章的能力,對凡票據需加蓋龍成集團及下轄單位印章的,都必須要求對方留下印模,必須對照印模進行鑒別和檢查;二是要深入票據檢查真假公章工作中,確定每月的抽檢頻次。

與之呼應的是漢冶成品庫未打款就發貨的事故通報,處罰力度很輕,完全起不到教育作用,制定的防范措施也毫無防范功效,沒有就今后如何防止該類事件發生拿出解決辦法,按照現在建立的這套制度,若不防范修正,今后還會發生內外勾,偷鋼板的勾當。錢都未付,敢將貨發走,如果居心叵測之人鉆空子,將鋼板拉走賣掉很容易就能做到。從這兩個管理事故來看,三網六化和四不放過落實到監管領域勢在必行。

四是將《企業內部控制應用指引》與本次標準化文本優化相結合,堵塞漏洞,防范風險。各單位要找有能力之人成立學習小組,將這本書讀懂、學透,然后再參與此次集團組織的標準文本優化工作。集團標辦此次的標準文本優化工作,要注意必須將監察委86期通報、三網六化、四不放過、《企業內部控制應用指引》的要求和內容結合好,確保標準文本優化到位。

近四年來,我采用高壓政策強制推行了六條主線、六大能力建設工作,取得了一定的成效,但也有不少教訓。這些規律,我在8月份集團三大載體會、漢冶六大能力建設會上,相繼進行了總結,目的是為了堅定大家的信心,共同開創企業長治久安的新局面。

  今天講這么多話的目的仍然如此,因為近期確實出現了一些不好的苗頭,我們多年以來持之以恒的工作出現了往下走的趨勢,甚至一些干部員工丟了飯碗,我很痛心。想來想去,我們的經營之道沒有他法,只有采取笨辦法硬功夫,將六條主線抓牢,六大能力建,進而夯實管理基礎,同時貫徹“嚴管厚愛”,堅持嚴字當頭,落實全面從嚴治企,將龍成人的“泥飯碗”,逐步打造成“金飯碗”,為員工端穩、端牢飯碗提供堅實的保障。

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