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集團新聞

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長期艱苦奮斗是打造龍成員工“金飯碗”的必由之路
時間:2021-02-03   來源: 龍成集團

在中大、人力委的主持推動下,我們的員工雙休推動工作算是有了些眉目,這件事提議早、落地晚,前期一直舉棋不定,是因看似是小事,實則是大事,思慮再三最終決定以財務委為試點來推行。可能有些人覺得集團小題大做,一個雙休還要搞一個推動會,但我不這么認為,因為它決定著我們龍成能不能從不確定性市場主體變成確定性市場主體,以及能不能龍成員工的“泥飯碗”打造“金飯碗”這個大局,下面我用邏輯加常識將這個問題向大家解釋清楚。

在解釋這些之前,我們回顧一下龍成員工“金飯碗”的概念,金飯碗是指“無論市場形勢如何嚴峻,企業還能持續性盈利,可期的量化指標是實現年盈利30億,并實現‘低付酬、高素能、高效率、高待遇的良好人事局面”。

先向大家解釋第一個問題,為什么要長期艱苦奮斗?

古有韓愈“業精于勤荒于嬉,行成于思毀于隨”的至理名言,今有習主席“幸福都是奮斗出來”的賀詞感召,我們龍成精神里也一直將“拼博”二字放在首位。古今圣賢都在告訴我們,人要奮斗、拼搏,才能實現自己的理想,而且龍成發展三十余年以來,正是按此踐行,才有了如今的規模和成績。如果說我們今天手里的“泥飯碗”是靠過去三十余年的奮斗得來的,那么我們要實現“金飯碗”的打造,實現百年龍成的共同愿景,還是要一如繼往的奮斗下去,持之以恒,堅持不懈,這就是我們的必由之路,絕無它徑。因為無論是從國際形勢,還是民營企業在國內經濟市場主體中的處境、所面臨的強力競爭局面,都倒逼著我們要去奮斗。

從國際形勢看清奮斗的必要性。目前我們的主要矛盾是人民日益增長的美好生活需要和發展不平衡、不充分之間的矛盾。有兩個與我們日常生活聯系緊密的例子可說明,一是2020年上半年網絡上公開了世界各國年人均食肉量排行“中國為59公斤、以豬肉為主,美國為117.6公斤、以牛肉為主,日本48.8公斤、以牛肉為主,德國為87.9公斤、以牛肉和豬肉為主,韓國62.2公斤、以牛肉、豬肉為主,澳大利亞121.2公斤、以牛肉和羊肉為主……”,從中可以看出,中國人雖然生活水平上升了,但是與發達國家相比還有不少差距,食肉量少,攝取的肉類也比較單一;二是食用油,目前還是依靠國外進口大豆,而有些發達國家已經食用具有防癌功效的橄欖油。這兩個例子即可說明中國資源短缺、國際供給關系不平衡給我們造成的被動局面,在此形勢下中國奉行多邊主義,追求市場化、國際化、法制化的營商環境,以此來為我們的生存和發展保駕護航,但目前面臨各方對華的打壓、遏制越來越強,企業面臨的形勢和競爭也越來越殘酷。

美國大選期間,我輾轉反側,最擔心的是特朗普、拜登聯合盟友來打壓、制裁中國,中國將陷入更加被動的局面。不過慶幸的是在美國選舉期間,我們實現了兩個勝利:一個是談判8年的RCEP終于塵埃落定,建立了全球最大的自由貿易區;另一個是歷時7年的中歐投資協定簽訂完成。加上俄羅斯的支持,我們把美國聯合盟友打壓、排擠中國的勢頭給瓦解了,這是巨大的勝利,直到此時,我懸著的心才得以落地。別看國際關系這些事情與我們很遙遠,其實與每個人都休戚相關,因為宏觀決定微觀。國際供給關系的不平衡,國際關系的紛紛擾擾,都倒逼著中國要強大,而這份強大的底氣是要靠奮斗才能得來的,這就是我們奮斗的必要性,國家發展如此,企業發展亦如此。

從國內市場形勢看清奮斗的緊迫性。企業是市場主體,龍成作為一個民營企業,在市場中的生存環境可謂如履薄冰,中國目前創業者多、倒閉者眾,很多民營企業在生存壓力下逐漸瓦解、垮掉,有規模、有競爭力、有確定性組織的民營企業寥寥無幾,甚至是碩果僅存,民營企業不確定性強、生命周期短,就造成了市場主體的不確定性,而這份不確定性就決定了我們目前端的是泥飯碗,風險很高,甚至朝不保夕。如果我們不全力以赴的拼搏,不能使出渾身解數去奮斗、去適應市場,那么在物競天擇適者生存的形勢中,很快就會被市場所淘汰,這是當前我們奮斗的緊迫性所在。

上面這些內容,是從國內外形勢上講的,關于奮斗還有一個舉世可學習的榜樣——華為,華為的發展引得美國傾全國之力打壓,卻依舊巍然不倒,這說明華為的強大與偉大。在大家討伐互聯網行業頭部公司996工作制時,華為的技術和業務人員很多已經是007,有這么一個群體為認定的事業奮斗至此,確實可敬。但贊美他不如學習他,華為的核心價值觀是:以客戶為中心,以奮斗者為本,長期堅持艱苦奮斗。一個強大至此的企業,還在持續奮斗,我們龍成人要把“泥飯碗”變成“金飯碗”,把我們不確定性的市場主體變成確定性的市場主體,還有什么可選擇呢?也就只有奮斗這華山一條道了,而且這條道要長期堅持走下去,一分一秒都不可懈怠,因循疲玩就會死無葬身之地。

大家都知道龍成是以鋼鐵為主的產業版圖,漢冶特鋼占據著龍成集團較高的收入和盈利比例,而鋼鐵的生產是流程型制造,不是離散型,設備一旦啟動運轉,就需要人24小時倒班監護生產,哪有雙休可言,漢冶特鋼這樣,其它鋼廠也如此,這是行業性質決定。集團其他子公司,雖不是漢冶24小時生產的模式,流程上相對離散,但也以客戶需求為中心,是根據客戶需求安排生產,這也是一個企業的基本素養。所以過不過雙休確為大事,它決定著我們在不久的將來能不能端上“金飯碗”。

現在向大家解釋第二個問題,為什么要從財務委開始推行過雙休?

中國古代神話宣揚人類的起始是女媧、是母親,這看似是神話,在當今也是一種社會現象投射。目前中國女性確實壓力大,既工作又要做家務、照顧孩子、經營家庭,而男性多考慮工作,很少兼顧家務,甚至星期天要么釣魚、打牌,要么約三五好友把酒言歡,干一點兒家務就感覺自己居功至偉,這是不能放任的,讓這種大男子主義盛行的男同志過雙休,還不如讓他來上班。選財務委為試點推行雙休,因為財務委90%以上是女性員工,這是我們尊重實際,考慮到女性需要的結果。

再向大家解釋第三個問題,如何保障雙休落地?

還是要與工作實際相結合,推行工作計劃管理,避免流于形式。前期與咨詢公司商議雙休事宜時,反復提到雙休要與工作計劃管理相結合,這本是正確的方向,但后來卻比較糾結,主要原因是集團近半年推行重點工作計劃過程中,發現很多單位存在應付做工、敷衍了事的行為,重點要落實的工作不上報,上報的均是無關緊要的工作,完全陷入形式主義。工作計劃管理與其有相似之處,擔心工作計劃推行會流于形式,陷入與重點工作計劃一樣的被動境地。

但工作計劃是提高工作效率的基本手段,還是要執行,財務委要自行組織推進,財務委的干部都要學習工作計劃管理,具備管好工作計劃的能力,充分認識到工作計劃管理的重要性,從而調動起大家開展工作計劃的積極性,使其作為提高工作效率的有效工具。只有實實在在的開展工作,真正將工作計劃與實際工作結合起來,在有限時間內高效、出色的完成既定任務,才是雙休落地的保障??傊?,以財務委為試點推行雙休,財務委一定要打好第一槍,不負厚望,堅決不能因過雙休而耽誤各單位的正常賬務服務工作,要做好人浮于事的防范。

以上是我對推行過雙休的一些思考和解答。接下來我想就公司近期出現的一些不良勢頭,為人力委、漢冶的工作再提目標和要求。

一是從源頭上治理人浮于事。人浮于事是當前集團各單位一大通病,也是我一直以來憂心的事。之前我們說龍成有1000人工作不飽滿,但通過近一年的觀察,發現遠遠不止1000人,投閑置散的現象不少。這些人的在崗,不僅將實干的員工工資攤薄,而且人閑是非多,容易影響其他成員的積極性,造成團隊戰斗力受損,企業是為績效付酬、為能力付酬、為職責付酬、為市場付酬,看似幾個閑人不要緊,最終都會作用到產量、業績上,影響企業競爭力。并且通過研究大量的企業發現,工資越低的企業競爭力越弱,工資越高的企業競爭力越強,我們就是鼓勵員工拿高工資。

但現在卻還有一些單位,不管不顧的要人,并且講的理由牽強附會,這就是我火大的原因,這種情況要么就是干部不作為,要么就是干部管理能力出了問題!今后凡是要求增人的單位,必須把工作量核定清楚,不超負荷絕對不能增人,即使對于新增的設備、職責需要人,也先要內部平衡是否還能擠出人來干這件事,確實不行再增,人力委接到申請必須現場復核,復核過后再上報,人浮于事問題的解決,必須從源頭上治理。但為了避免大家片面地理解和執行,這里還需要再強調一點,不讓增人,不是不讓招人,長期不招人形成安樂窩也是壞事,人還得繼續招,但也要不斷地優勝劣汰,唯有如此才能留下種子選手,沒有高素能,哪來高效率、高待遇?一低三高的良好局面如何實現?

人力委今年的主要任務就是優化1000-2000人,我們要把工資發給值得的人,讓實干者獲利,這樣企業的競爭力才會越來越強,這是人力委2021年的主要任務,要抓緊啟動,并且人力委要有思想準備,這項工作的開展過程會有巨大壓力,得不到大家的理解是一定的,遭到反對也是一定的,詆毀、謾罵是不會少的,人力委要扛住壓力,去做正確的、值得的事情,落實完畢,員工受益,企業受益,即使大家不贊揚,人力委也自會有番成就感。

月初丁健告訴我2020年10-11月,煉鋼廠人均工資已經達到6500元,我聽了以后很高興,這意味著在煉鋼廠工作一年有8萬元左右的收入,8萬元在我們這個縣城已經可以讓一個家庭過上不錯的生活。當然我并不敢說煉鋼廠現在就沒有人浮于事的現象,只是覺得他們在朝著這個方向靠攏,并且得到了管理進步大、效益突出、事故減少的正面反饋,至少能說明員工工資上漲,對其自身的價值肯定、對家庭的壓力緩解是有正向作用的,對企業的促進作用也是潛力無限。

二是總結經驗、吸取教訓,及時遏制不良勢頭,為目標的實現夯實基礎。

剛才少普已給大家做了很好的計劃管理經驗分享,他抓住了計劃管理的關鍵和重心,但是信息量有些大,后續可以再組織幾次這樣的分享,給大家講清楚,讓大家弄明白。漢冶的管理目前在龍成確實處于領先水平,但是距離市場競爭要求、先進鋼企的差距仍然很大,未來有很大的進步空間,這從12月份盈利斷崖式下跌即可見,導致12月份利潤下跌的原因有:一上月期間費用在本月攤銷,是上游原材料價格未鎖定,下游產品銷售價卻已鎖定,是市場形勢預測不準,是環保限產、停產。為了避免今后再因此類問題造成損失,要從六個方面加強:

第一,要系統研究成本等各類變量。首先要搞清楚影響預期利潤實現的所有變量,將從采購到銷售環節所有可能對價格產生的影響,全流程、全要素、全方位掌握清楚;其次要逐項對變量環節進行研究、分析,如原材料價格波動、生產工藝調整、事故損失等;最后要根據核算出的數據,決定是否改變應對辦法,若核算可能虧損,則要及時對后續合同價格進行調整。

具體操作上,以12月份因原材料價格未鎖定導致利潤減少為例,今后在核算利潤時,一要對未鎖定價格的原材料可能產生的影響空間進行分析,算清原材料漲價會減少的鋼板利潤以及跌價會增加的鋼板利潤。如前期購買鐵礦石42萬噸,購買時折合普氏指數124美元/噸,到貨后折合普氏指數146美元/噸,財務就要核算這部分鐵礦石對已簽訂的鋼板合同、正在執行的鋼板合同所產生的利潤影響額,即盈虧;二要對已鎖定的原材料價格進行關注,排查有沒有其他變量,如人工工資等。

今后在六大能力匯報會上,各大事業部都要增加對利潤波動的匯報,說清是什么原因造成的利潤波動。在這項工作上,財務雖會算賬,但不懂生產工藝,由各單位一把手牽頭,財務委聯合成立研究小組,根據以上要求,逐變量開展核算。

第二,精準預測市場形勢。企業發展中,經營、管理是兩個范疇,推行六大能力是管理范疇,如何從戰略上鎖定原材料價格、產品價格從而鎖定利潤,則屬于經營范疇,兩個范疇皆要研究、重視。德龍就曾通過觀察,發現廢鋼價格長期低于鐵水成本,在低價位時囤了幾十萬噸廢鋼,在廢鋼價格回暖時又高價出售,抓住了低建高的盈利機遇,是典型的通過長期核算,對市場行勢的準確預判。而也早在16年就提出“預測市場形勢、預測原材料、產品價格”等要求,漢冶也已執行了四五年,但研究的深度還遠遠不夠。今后關于形勢和價格預測的工作要往深處開展,要通過全方位的核算,精準預測市場形勢,鎖定原材料、鋼板等價格,實現預期利潤。

以漢冶礦石部為例,可通過建立期貨模擬交易庫,精準預測市場形勢,來鎖定原材料價格,具體如何來操作,《跨過鴨綠江》、《長征》、《領袖》等央視播放的一系列戰爭片,曾給我兩個“作用”啟示:

領袖的作用。在美國攻打朝鮮初期,新中國剛剛成立,關于是否抗美援朝,大部分人剛開始的意見是不打,唯獨毛主席力主打,他講明了中國和朝鮮是唇亡齒寒的關系,如果不支援朝鮮,一旦朝鮮失敗,中國就會長期受美帝欺負,并且美國已在臺灣、越南各插一刀,若在中國的頭部再插一刀,就封鎖了中國,對新中國的發展很不利。毛主席在綜合利弊后,抓住了主要矛盾,決定跨過鴨綠江抗美援朝,這就是領袖的作用。

集體的作用。領袖的作用是指引,而每個人的思維都有盲區、認識都有局限性,如何最大限度縮小認識上的客觀差距,就要依靠集體的力量。彭德懷元帥在朝鮮戰爭中作用很大,但僅靠他一人也打不贏,所以在戰爭過程中,彭德懷、鄧華、韓先楚、洪學智等高級指揮將領吃住都在一起,通過集體討論,使抗戰的決策實用、可靠,最大程度縮小個人主觀認識的局限性,這就是集體的作用。

領袖的作用和集體的作用離開哪個都不行。反觀解放戰爭,國民黨打不過共產黨,就是因為獨裁,而共產黨都是集體討論決策,最終共產黨打贏了解放戰爭建立了新中國。在鐵礦石的期貨買賣上,也一定要發揮這兩個作用,一個是嚴禁一人表態。一個人再聰明,看問題的全面性與集體認識也有很大差距,“三個臭皮匠賽過諸葛亮”證明的就是集體作用的重要性;另一個是認準時機要果斷決策出手,不要都怕承擔責任,議而不決。

由于缺乏對鐵礦石采購的長期研究基礎,不能做出具體決定,只能指出方向、作出提醒。具體操作上還要發揮集體的作用。通過六大能力建設,漢冶的降本工作已取得一定成效,但經營上的降本是無止境的,不能因為擔心期貨市場變化莫測就不去觸碰,因為期貨能起到鎖定利潤的作用。

孫書峰要組織一些聰明人、聘請期貨專家組成期貨研究小組,模擬焦炭、鐵礦石的建庫、出庫,即假買、假出,只模擬不操作、只演習不實戰。這期間注意做好統計、核算、分析,算清模擬建庫能給企業帶來的效益,待經驗積累到一定程度,該操作就操作。即便不操作,這項工作也是有意義的,至少能培養漢冶的經營能力。

第三,責權到崗、獎罰到人,調動全員積極性。首先,凡是涉及成本的不可控、不可預期、不可追責、不可獎罰指標,統統要通過責權到崗、獎罰到人,實現有效管控,尤其對于管理費用等可預計、可定額的成本費用,更要聯系到崗到人,實施獎罰,調動全員積極性,將費用控制在定額之內,不能再出現上月發生費用攤到下月的情況;其次,同樣要堅決剔除不可控因素,或將不可控因素轉變成可控因素。即誰能控制就由誰負責,許少普要據此規范對成本指標的管理。以鐵礦石采購為例,采購員通過努力,預測鐵礦石價格會上漲,提前采購實現的創效,應給予獎勵;預測價格上漲但未決策購買,所造成的虧損則要處罰;預測價格下跌,沒有不合時宜的采購,避免了損失,也是功勞一件,應予以獎勵。要注意獎勵、處罰的形式要豐富,不能一味用錢。

漢冶的降本增效指標排序工作已推行兩年,目前只對排序靠前、靠后的人進行獎罰,沒有做到全覆蓋,漢冶要繼續優化指標排序方案。

第四,全面做好環保應對工作。環保工作處于我們八大底線之,在設施硬件上投入資金較高,卻由于不重視,收獲成效很差,12月份漢冶公司因環保停產、限產損失高達3000萬以上!追根究底是我們在環保工作的管理理念和管理方法上犯了嚴重錯誤,造成了陷入極度被動的境地。當前必須立即解決三個問題,落實兩個轉變和學習對標:一要解決日常環保管理太差、管理手段太弱,對環保工作系統性的發展方向和新技術的了解太少問題。必須通過長期加強管理,通過技術方案的科學性、合理性來解決。二要轉變等靠思想。目前各事業部人員充沛、管理體系健全,一定要通過加強管理,承擔起各自的環保、形象維護職責,認真抓好各項工作,不能再存在等靠集團的思想,要主動研究并解決涉及環保三項工作,尤其是環保底線的管理與技術升級兩項工作,必須高度重視。三要轉變治標不治本思想。治理環保問題一定要系統考慮,因為只有源頭治理、控制,才能徹底解決屢次檢查、屢次慌亂的準備問題。學習對標,向先進企業學習,學習德龍抓環保就是抓發展、抓效益的思想與做法,我們要力爭創環保A級企業,為社會、為民生做貢獻。

第五,抓好項目改造與建設工作。2020年我們在項目改造和建設上投資6億多元,計劃平均在8個月內收回投資成本,但受疫情影響,加上我們在管理環節上的不緊密、不銜接、質量把關不嚴、質量問題頻出、進度緩慢等,造成投資收益成效微弱。后續各相關單位要從本職本崗出發,嚴格落實制度、流程要求,抓好項目改造與建設工作。

第六,基礎管理要不斷扎牢扎實。1月7日能源部兩次停電事故,都是基礎管理薄弱造成,集團標辦要重點關注其管理工具的落實情況,督促其后續加強基礎管理。此外還有一項工作要盡快落實到位,那就是將員工工資與事故聯系起來并進行公示,即不僅公示事故的責任人、原因、損失等,還要員工明確的知道其失職失責行為造成事故影響了自己和他人多少工資,真實的觸及到利益才會有更強的警示作用,否則就會不斷出現員工天真的以為3500軋線停機可以休息幾個小時的錯誤認識。所以管理者要引導員工,使其清醒的認識到唯有嚴管才是厚愛。

  正因上述問題的出現,導致我們2020年的利潤實現沒有達到預期,距計劃目標相差甚遠,2021年我們一定要實現計劃目標,也就是我們的管理基礎夯實的怎么樣,管理平臺搭建的怎么樣,要在2021年有所檢驗。2021年我們預計要實現24億的經營利潤,今年的經營壓力非常大,壓力的最大來源是我們必須要實現經營目標,只要我們的管理過程無失誤,別再出現種種問題,我們的目標一定能實現。

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