以價值觀為統領,將方法論落到實處,打好事故殲滅戰
2021-11-30

今年漢冶公司事故不斷已是常態,我在此中投入的精力也是前所未有,前期成品庫貨發不出去,安排幫扶成品庫,軋鋼廠產量提不上去,又安排幫扶軋鋼廠,接著煉鋼廠事故不斷,管理極其薄弱,再安排幫扶煉鋼廠,現在煉鋼廠管理稍有起色,煉鐵廠、能源部事故遏制不住,漢冶事故從年頭出到年尾,沒完沒了,防不勝防。針對消除隱患、預防事故,今年我一輪又一輪的開會討論、分析,可以說逢會必講,甚至多次組織漢冶副廠長級以上干部集中討論、分析,分析來分析去,都離不開“標準文本空白、盲區,標準文本制訂不合理,標準執行不到位”三個原因,但學習、優化、牢記、執行”是我在去年10月看到問題后,都已經指出來的方法,為此還安排了一系列動作,集團標辦迄今每個月還在干著這些事,月月都有檢查、通報、釘釘子,大家也都執行了,為什么還是遏制不住事故?說明標準化的三個問題只是表象,不是事故頻發的根本原因。

根本原因漢冶領導干部的價值觀出了問題,是領導干部在“民主、透明、公平、正義”和“兩站一干”的落實上出了問題。漢冶不少干部不僅頭腦不清醒、抓不住主要矛盾,還深陷官僚主義、形式主義的泥潭,整天渾渾噩噩、得過且過,甘做“太平官”,完全就是“寒號鳥”的做派。物競天擇適者生存,市場競爭激烈又殘酷,今年鋼鐵形勢尚且較好,實際利潤卻與預期利潤差距如此之大,漢冶人辛辛苦苦勞碌一年,交上的答卷卻是近三四年差的一次。在市場形勢好時不儲脂蓄能,一旦市場形勢急轉直下,我們如何在嚴冬中生存?

安而不忘危,存而不忘亡,思則有備,有備無患,這是領導干部應有的危機意識和預防手段。后工業化、后城市化的鋼鐵寒冬時代來臨,僅靠單一的產品需求來謀生存是遠遠不夠的,甚至于當下,也難以支撐企業的發展,必須要有普世的價值觀,同與時俱進的方法論相攜而行。而龍成的價值觀是經過時間考驗的,方法論是通過實踐驗證的,是龍成行走于世間的穩定器、指南針?,F如今,方法論在漢冶的成效應驗是片段式的,狀態不持續、不穩定,如果方法論是錯誤的,成效是如何應驗的?因此方法論沒有問題,問題在價值觀,但卻不在價值觀本身,而在應用的人身上。

因此,作為漢冶領導干部,作為組織的一分子,一定反思自身在價值觀上的問題。作為龍成集團,作為漢冶特鋼,一定要運用組織手段,解決漢冶領導干部不以價值觀為統領,不落實方法論的問題,改善事故居高不下的局面,將事故與干部任用聯系起來,堅決不讓領導干部甘做“太平官”;將事故與薪酬聯系起來,建立事故與薪酬緊密聯系的分配機制,加大集團標辦、漢冶全員的收入波動風險,事故降低控制的好,收入就高的讓大家眼紅,事故上升控制的差,就讓大家倍感壓力,千方百計想辦法控制事故,從而調動全員預防事故的積極性。除此之外,我們還要在標準化的學習、優化、牢記、執行”上持續發力,做細做實安全管理工作,做好人才接續保障和培養,嚴管厚愛并重,三個紐帶落地,讓員工真正感受到什么是“敬員工如父母,愛員工如子女”,讓員工感受到企業乃至領導干部在此方面的誠意,為預防事故添加積極因子,打好事故殲滅戰。

第一,漢冶領導干部反思價值觀問題。

漢冶領導干部均要反思自己在“民主、透明、公平、正義”、兩站一干的認識和行為上出現了什么問題,日常行為是否以價值觀為統領,方法論的落地成效為何不能持續?有什么該做的沒有做,什么不該做的,如我們這兩年一直在強調的標準文本優化,作為一把手親自介入優化的關鍵崗位標準文本到底有多少,又如領導干部是否開了不該開的會,沖淡了日常生產經營業務主題,浪費了大家的工作時間和精力。前者是該做而沒做到的,后者是不該做卻做了的。諸如此類,領導干部要一日三省,嚴己修身,先正而后正人,唯有如此,領導干部才能做到以上率下、以上教下、以上督下、以上御下,否則有令不從、有位無為是必然,下課也是早晚的事情。

第二,將事故與任用聯系起來,解決領導干部甘做“太平官”問題。

一要拿位置說話。必須在工作作風上從寬松軟粗向嚴緊硬細轉變,改變目前溫情管理的局面,領導干部要向丁健學習,堅決拿下不稱職、不作為的干部,不讓干不成事、無所作為的人長期以干部身份在生產經營中作梗,這種干部的存在消極影響我們干事創業的氛圍,今后的干部選拔、任命要秉持“寧缺毋濫”的原則,提拔上來的都是愿意為龍成事業而奮斗終生的干部。

二要設立任用紅線。集團標辦要根據標準化工作開展的優差程度設立干部任用紅線,標準化工作干的很好,仍然出事故,可酌情量罰;標準化工作干的很差,不出事故則已,若出事故,不講任何理由,立即調整崗位。在此方面,集團標辦、人力委、各單位要做好協同,通力合作,特別是人力委干部處一定要發揮干部“試金石”和激濁揚清的作用,以集團標辦設立的任用紅線為準繩,拿下在標準化工作推動不力、觸碰線的干部,讓有為而無位的人上來,讓有位而無為的人下去。

第三,將事故與薪酬高度聯系起來,重新研究分配,建立配機制。

要加大收入風險系數,將事故與干部員工的收入緊密聯系起來,調動全員預防遏制事故。“2022年漢冶事故損失額在2021年事故損失額基礎上降低80%”為目標,集團拿出5000萬元作為專項激勵資金,從集團標辦、漢冶公司的薪酬包中拿出1億元與事故控制、損失聯酬。

一由人力委和中大咨詢協商,拿出預防、遏制事故的激勵方案。明確不出事故如何獎勵,出了事故如何處罰,將集團標辦、漢冶全員薪酬與事故緊密聯系起來,同時加大工資與事故的聯系幅度,增加集團標辦、漢冶全員工資收入的風險性。

事故與工資的聯系堅持兩個維度,一是聯系過程,二是聯系結果。即標準化工作做的好、排序靠前,就算發生了人為不可控制的事故照樣可以拿獎金。標準化工作做的差、排序靠后,即使不出事故也要少獎或者不獎,將過程與結果并重,避免出現工作不勤奮、躺平,靠撞大運拿獎金的現象。

二由集團標辦、漢冶公司圍繞遏制事故工作及中大咨詢制訂的激勵方案,必須于12月底拿出漢冶遏制事故的課題攻關方案,1月開始執行。

是方案制訂要落實“民主、透明、公平、正義”、“集與嚴”,方案形成的過程必須是多輪次研究、討論形成,征求意見必須到車間,絕不能出現個別人拿意見,到執行時大家發現漏洞百出的情況,董辦要督辦兩個單位將此要求落實到位。

二是激勵要突出重點,分配對象無論是干部還是員工,一定要集中到關鍵崗位、技術含量高崗位、苦臟累崗位。

三是方案的執行要全面,也就是課題攻關過程要發動全員,提高全員覺悟,讓能參與的人都參與進來,集智聚力。方案的落地,一定要達到讓員工定心、順氣的效果,定心就是讓員工感到在漢冶干,辛苦但不吃虧,順氣就是指方案的制訂、執行,皆要落實民主、透明、公平、正義。

三由財務委、董辦、人力委、監察委四個部門介入事故損失核算,確保核算的準確性。在事故損失核算上,效益核算要堅持兩個維度,一個維度是全要素核算,邊際效益、機會成本均要納入考慮,核算清楚究竟損失多少,喪失多少機遇;另一個維度是產量,因為形勢好時,噸鋼效益可能上千元,如果出事故,損失額度就很高,形勢差時,噸鋼效益可能只有二百元,與形勢好時的效益相差四五倍,即使事故出的更多更嚴重,但事故損失額相較于形勢好時卻在降低,這樣核算事故損失并開展考核是不準確的,對員工是不公平的,也體現不了管理的價值,計算產量損失時,原材料成本可按計劃價核算,這樣更具可比性。

,一把手必須親自研究關鍵環節、關鍵崗位的標準文本優化工作。

集團標辦仍要強力推進標準文本的學習、優化、牢記、執行工作,標準文本要圍繞三類事故優化,即自身發生的事故、行業內發生的事故、理論推導出的事故,一把手必須親自主持參與關鍵崗位、關鍵環節的標準文本優化,確保各單位此項工作落實到位。若有人不想推行標準化工作,只要敢簽責任狀,確保經營成效能達到理想的結果,可以另起爐灶。

,做細做實安全管理工作。

安全是龍成八大底線之首,重要性不言而喻。近年來,我們在此方面有過深刻教訓和慘痛的代價,愚者以流血換取教訓,智者以教訓制止流血,我們過去是愚昧的愚者,現在和將來一定要告別愚昧,保持頭腦清醒做智者,時刻繃緊安全這根,竭盡所能遏制安全事故,筑牢安全防線,讓我們的員工高高興興上班來,平平安安回家去。在此方面,我們要從小處、于細處、往實處做。

對于工作安全,一是開展常態化安全教育,利用班前班后會、各類大會小會反復講、反復提,要讓人人明白安全生產的重要性,確保全員都能自覺遵守安全生產各項管理規定,并且相互提醒、相互監督;二要把教育培訓的重點放到安全生產標準化工作流程上,嚴格規定每個崗位人員應知應會的內容,不掌握決不允許上崗操作;三對干部提出更加嚴格的要求,必須系統性、全面性掌握安全生產知識,具備安全生產應急處置能力,小事故是由于個別員工操作不當引起,惡性事故的發生往往是管理干部沒有調能力造成,預防惡性事故需要綜合性的安全調,需要各部門的通力合作,所以干部一定要對自己提出更高要求,要把應急處置能力和綜合調能力作為必備素質,絕不能在安全上犯下低級錯誤,絕不能在事急關頭發現干部不具備應急處置和綜合調度能力,這會讓事故發展為災難,干部要刻意提升自己的這些能力,人力部門也要尤為注意選拔的干部是否具備這些能力。

對于交通安全,更是要教育、提醒員工遵守交通安全規則,我反復強調員工上下班騎摩托的安全問題,也為大家配置了上下班通勤車,要求能坐通勤車的絕不能騎摩托,但是我們有部分員工家在村莊,騎摩托是杜絕不了的事實。因此,領導干部要特別注意這些員工的安全教育,一要戴頭盔,二是“一慢、二看、三通過”,三要遠離大車,因為我們的廠區、周邊來往穿梭的都是大貨車,車身高、結構復雜,司機在車內有視線障礙,越是靠近車身越是看不見,且大貨車基本都是依靠前輪轉向,轉彎時,前后輪不在同一軌跡,前輪轉彎,后輪偏直線,造成內輪差,特別是右側轉彎,內輪差就是死亡地帶,無論是走路,還是騎摩托車,遇到轉彎時,必須遠離大貨車。

對于人身安全,各單位要如何預防工人身受到傷害,拿出安全手冊,交由集團安環保衛部審核并整理成冊,一定要讓我們的員懂安全知識,掌握安全技能。領導干部要做實做細安全管理工作,安全管理工作作為“敬員工如父母、愛員工如子女”的維度之一落到實處。

第六,做好人才接續保障和培養。

人力委、漢冶要充分發揮集團額外撥付專項激勵資金的作用,解決漢冶干部、員工的接續問題,尤其是一些無人愿意干的崗位問題,營造出爭相要到關鍵崗位、苦臟累崗位、技術含量高崗位上去的好局面。人力委要做好人員招錄環節的背景調查工作,要選用踏實肯干、沒有復雜家庭背景的人員。公司在人才培養上付出了很大代價,各級領導干部必須關心愛護員工,針對員工到崗后放任不管、野生野長的問題,人力委要查處、糾正。

第七,嚴管厚愛并重,三個紐帶落地。

強調“嚴字當頭”,不意味著就是要罰大于獎,或者是以罰代管,獎罰失度,會失人心,也會耗散團隊士氣,這都屬于管理偏頗之舉。獎罰雖是有效的管理手段,但不能濫用,并且嚴管的維度多而系統,也不只有獎罰這么簡單,領導干部千萬不要跑偏用廢,一定要將嚴管與厚愛并重,在堅持“民主、透明、公平、正義”的思想基礎上,激勵有方,獎罰適,獎勵弘揚正氣,處罰回歸到懲戒而不戾氣的正途,真將厚愛員工、打造三個紐帶落到實處,彰顯以人為本的管理理念。

為此,人力委要將已下發的三個紐帶實施意見統籌落地,各單位必須將此作為一號文件來研究、落實,尤其是許少普要親自研究漢冶的三個紐帶打造、落地工作。人力委要對各單位的執行情況進行排序,選出優差典型,并在三大載體工作會議上匯報,讓典型來發言帶動厚愛員工的良好氛圍。除了要打造三個紐帶厚愛員工,領導干部還要有前瞻性思維,要通過學習對標、技術改造,不斷改善工人的作業環境,降低工人的勞動強度。

領導干部一定要明白,我們要打事故殲滅戰,要集聚所有人的力量,只有將嚴管厚愛并重,三個紐帶落地,讓員工真正感受到“敬員工如父母,愛員工如子女”的誠意,才能充分激發員工積極因子的作用。其實也不只是殲滅事故的需要,嚴管厚愛是企業永恒的管理主題,領導干部要終生躬行踐履,直至讓龍成員工端上金飯碗,讓龍成員工清清楚楚、真真切切地感受到幸福是靠奮斗出來的,才能為百年漢冶、百年龍成接續奮斗。

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